Patrik Hoffmann

Wprowadzenie

W szwajcarskim zegarmistrzostwie niewiele jest pojęć równie nadużywanych jak tradycja, niezależność i manufaktura. Marki odwołują się do wielowiekowych historii, choć ich współczesne przedsiębiorstwa często mają niewiele wspólnego z organizacjami, które kiedyś nosiły te same nazwy. Własne mechanizmy przedstawia się jako dowód niezależności, a współpracę z wyspecjalizowanymi konstruktorami niekiedy traktuje jak coś, do czego lepiej się nie przyznawać.

Patrik Hoffmann zna ten świat od strony, której kolekcjonerzy zazwyczaj nie widzą. Przez lata był związany z Ulysse Nardin, gdzie współpracował z Rolfem Schnyderem i uczestniczył w przemianie firmy w producenta rozwijającego własne mechanizmy. Po śmierci Schnydera objął kierownictwo przedsiębiorstwa, a w 2014 roku Ulysse Nardin trafił do grupy Kering. Później Hoffmann zdobywał doświadczenie na rynku wtórnym, w WatchBox.

Dziś kieruje Favre Leuba, marką o historii sięgającej 1737 roku, która przez ostatnie dziesięciolecia kilkakrotnie zmieniała właścicieli i próbowała odnaleźć swoje miejsce na rynku. Jej dawne modele, w tym Deep Blue, Bivouac i Harpoon, pozostają rozpoznawalne wśród miłośników historycznych zegarków. Samo dziedzictwo nie wystarcza jednak do zbudowania współczesnego przedsiębiorstwa.

Powrót Favre Leuba ma również interesujący polski kontekst. Współpraca marki z Klubem Miłośników Zegarów i Zegarków (KMZiZ) zaowocowała powstaniem limitowanej do 66 egzemplarzy edycji Harpoon Revival, poświęconej bohaterom kultowego komiksu „Tytus, Romek i A’Tomek” Henryka Jerzego Chmielewskiego, znanego jako Papcio Chmiel. Projekt, prezentowany również przez wydawnictwo Prószyński i S-ka, łączy historię szwajcarskiego zegarmistrzostwa z polską kulturą popularną. Punktem wspólnym jest rok 1966, kiedy pojawił się oryginalny Harpoon oraz pierwszy album przygód Tytusa, Romka i A’Tomka. To przykład współpracy, w której inicjatywa środowiska kolekcjonerskiego pozwoliła nadać historycznemu modelowi zupełnie nowy kontekst.

Powrót Favre Leuba stawia jednak znacznie szersze pytania. Jak daleko można sięgnąć do archiwów, żeby nie zamienić nowej kolekcji w katalog reedycji? Czy marka korzystająca z mechanizmów Chronode, La Joux-Perret i AMT może mówić o własnej tożsamości technicznej? Gdzie kończy się rola konstruktora, a zaczyna odpowiedzialność menedżera? I wreszcie, czego o rzeczywistej wartości zegarków można nauczyć się na rynku wtórnym?

W rozmowie dla WoW Hoffmann odpowiada na te pytania, wraca do doświadczeń z Ulysse Nardin i wyjaśnia, dlaczego nie uważa samego wzrostu skali produkcji za zagrożenie dla charakteru marki.

WoW:

Większość swojej kariery spędził Pan nie jako zegarmistrz czy konstruktor mechanizmów, lecz jako menedżer budujący rynki, dystrybucję i marki. Kiedy bierze Pan odpowiedzialność za firmę o niemal trzystuletniej historii, gdzie kończy się uzasadniona swoboda współczesnego menedżera w reinterpretowaniu tej historii? W którym momencie kontynuacja staje się tworzeniem nowej marki wykorzystującej starą nazwę?

Patrik Hoffmann:

Do kierowania Favre Leuba podchodzę z ogromnym szacunkiem i silnym poczuciem odpowiedzialności. Postrzegam siebie jako opiekuna jej dziedzictwa, a nie jego właściciela.

Kiedy zaczynaliśmy opracowywać kolekcję przygotowywaną na ponowne wprowadzenie marki na rynek, naszą ambicją było podjęcie wątku jej historii w miejscu, w którym został przerwany przez kryzys kwarcowy i sprzedaż firmy przez rodzinę. Nie oznacza to odtwarzania dawnych zegarków. Favre Leuba zawsze była marką związaną z odkrywaniem i ambicjami technicznymi, a naszym zadaniem jest wyrażenie tego ducha w zegarkach, które ludzie chcą nosić dzisiaj.

Dla mnie granicą jest autentyczność. Mamy swobodę reinterpretowania projektów i rozwijania nowych pomysłów, ale muszą one mieć wiarygodny związek z tym, co reprezentowała Favre Leuba. Gdyby nazwa była jedynym łącznikiem z przeszłością, przekroczylibyśmy tę granicę.

WoW:

W Favre Leuba rozróżnia Pan „Revival”, pozostające bardzo blisko historycznych modeli, oraz „Renaissance”, pozwalające na znacznie większą swobodę interpretowania pierwotnych kodów stylistycznych. Jak rozstrzyga Pan, co rzeczywiście należy do DNA Favre Leuba, a co jest jedynie historycznym detalem, z którego można zrezygnować? I kto dzisiaj ma prawo dokonywać takiego rozróżnienia?

Patrik Hoffmann:

Dwa lata po naszej prezentacji zapowiadającej powrót marki podczas Geneva Watch Days 2024 jestem przekonany, że podjęliśmy właściwą decyzję, rozwijając zarówno Revival, jak i Renaissance. Istnieje rzeczywiste zainteresowanie wiernymi interpretacjami historycznych zegarków i nasze modele Revival odpowiadają na tę potrzebę. Ale jeśli Favre Leuba ma mieć przyszłość, potrzebujemy również współczesnych zegarków, które ludzie chcą nosić dzisiaj.

Określenie tego, co należy do DNA marki, nie jest nauką ścisłą. Studiujemy archiwa i zastanawiamy się, które elementy wyrażają coś trwałego w charakterze Favre Leuba, a które jedynie odzwierciedlają gust lub ograniczenia techniczne konkretnej dekady. Następnie słuchamy klientów. Ich reakcje pomagają nam zrozumieć, które elementy nadal znajdują oddźwięk.

Ostatecznie odpowiedzialność za dokonanie tego rozróżnienia spoczywa na mnie i na zespole, w dialogu z naszymi interesariuszami. Musimy kierować się własnym osądem i być gotowi wziąć za niego odpowiedzialność.

WoW:

Favre Leuba współpracuje z zewnętrznymi specjalistami, w tym La Joux-Perret i Chronode, a jednocześnie mówił Pan o stopniowym przenoszeniu części działalności do własnej organizacji. Co, Pana zdaniem, uczciwie oznacza dziś w tej branży słowo „manufaktura”? Czy marka musi projektować i produkować własne mechanizmy, aby posiadać autentyczną tożsamość zegarmistrzowską, czy równie uprawnione może być inteligentne łączenie kompetencji zewnętrznych specjalistów?

Patrik Hoffmann:

Jestem w tej branży od wielu lat i uważam, że słowo „manufaktura” było używane tak szeroko, iż straciło znaczną część swojego znaczenia. To, co oznaczało sto lat temu, bardzo różni się od sposobu, w jaki często używa się go dzisiaj. Wolę precyzyjnie mówić o tym, co robimy sami, a w jakich obszarach współpracujemy ze specjalistami.

Współpraca z partnerami dostarczającymi mechanizmy, takimi jak Chronode, La Joux-Perret i AMT, nie umniejsza zegarmistrzowskiej tożsamości Favre Leuba. To my określamy, jaki zegarek chcemy stworzyć, wybieramy odpowiednie kompetencje i bierzemy odpowiedzialność za gotowy produkt. Partnerstwa te dają nam dostęp do doskonałej jakości, co jest szczególnie ważne, gdy budujemy markę o ambicjach wykraczających poza niewielką niszę.

Czy będziemy rozwijać więcej własnych kompetencji i przenosić określone procesy do firmy? Zdecydowanie tak. Będziemy jednak robić to w tempie, które ma sens dla marki, a przede wszystkim poprawia jakość zegarków dostarczanych naszym klientom.

WoW:

W Ulysse Nardin pracował Pan w firmie, której tożsamość techniczna została ukształtowana przez takie osoby jak Rolf Schnyder, Ludwig Oechslin oraz zespoły stojące za technologią krzemową, Freakiem i własnymi kalibrami manufakturowymi. Czego ten okres nauczył Pana o różnicy między zarządzaniem innowacją a jej rzeczywistym tworzeniem? I w jaki sposób, Pana zdaniem, prezes powinien mówić o osiągnięciach technicznych, które ostatecznie są dziełem konstruktorów, inżynierów i zegarmistrzów?

Patrik Hoffmann:

Postrzegam siebie jako dyrygenta. Mogę łączyć ludzi, wyznaczać kierunek oraz dawać im pewność siebie i zasoby potrzebne do jak najlepszego wykonywania pracy. Ale kreatywność i wiedza techniczna pochodzą od ludzi, którzy mnie otaczają. Bez nich nic by się nie wydarzyło.

Miałem szczęście uczyć się od niezwykłych ludzi w Ulysse Nardin: od Rolfa Schnydera, którego odwaga i przekonanie o słuszności własnych decyzji były niepodobne do niczego, z czym spotkałem się u kogokolwiek innego; od Ludwiga Oechslina, który nauczył mnie siły „złożoności w prostocie”; oraz od Stéphane’a von Guntena, prawdziwego wynalazcy z około 30 patentami, którego nowy projekt z przyjemnością wspieram.

To doświadczenie nauczyło mnie, że prezes może stworzyć warunki do powstawania innowacji, ale nigdy nie powinien przypisywać sobie osobistego stworzenia tego, co osiągnęli inżynierowie, konstruktorzy i zegarmistrzowie. Sprawiło również, że ostrożnie posługuję się słowem „innowacja”. W naszej branży używa się go zbyt swobodnie. Usłyszycie je ode mnie tylko wtedy, gdy coś jest rzeczywiście nowe.

WoW:

Kiedy Rolf Schnyder zmarł w 2011 roku, niezależność pozostawała ważną częścią tożsamości Ulysse Nardin. Trzy lata później firma została sprzedana grupie Kering. Patrząc dziś na tamten okres, nie przez pryzmat języka komunikatu o przejęciu, lecz z perspektywy osoby odpowiedzialnej za przedsiębiorstwo, czego nauczył Pana o finansowych realiach wysokiego zegarmistrzostwa? Czy prawdziwa niezależność staje się coraz trudniejsza, gdy manufaktura angażuje się w finansowanie własnych mechanizmów, technologii i infrastruktury przemysłowej?

Patrik Hoffmann:

Odpowiem krótko. Kiedy objąłem kierownictwo w 2011 roku, moimi priorytetami były: dokończenie transformacji Ulysse Nardin z przedsiębiorstwa typu établisseur w manufakturę, wprowadzenie na rynek naszego pierwszego własnego kalibru przeznaczonego do produkcji na większą skalę, UN-118, oraz przejście od zarządzania opartego na osobie właściciela do zarządzania opartego na profesjonalnym kierownictwie. Ostatecznie sprzedaliśmy wysoce rentowną manufakturę o przedsiębiorczym charakterze. Powtórzę: firma była wysoce rentowna.

WoW:

W momencie przejęcia Kering przedstawiano jako długoterminowego partnera, zdolnego zapewnić Ulysse Nardin siłę finansową przy jednoczesnym zachowaniu tożsamości marki. Odszedł Pan w 2017 roku, a pięć lat później Kering sprzedał zarówno Ulysse Nardin, jak i Girard-Perregaux. Z perspektywy czasu czego to doświadczenie nauczyło Pana o relacji między tradycyjnym zegarmistrzostwem a logiką działania dużego konglomeratu dóbr luksusowych? I czy wpłynęło ono na model własności i zarządzania, który uważa Pan dziś za bardziej odpowiedni dla Favre Leuba?

Patrik Hoffmann:

Nie będę mógł odpowiedzieć na to pytanie.

WoW:

Później spędził Pan kilka lat w WatchBox, pracując bezpośrednio na rynku zegarków używanych. Jednocześnie wielokrotnie podkreślał Pan, że zegarki powinny być noszone, a nie traktowane przede wszystkim jako aktywa finansowe. Czy doświadczenie w WatchBox zmieniło Pana spojrzenie na spekulację, ograniczoną dostępność i wartość? Czy rynek wtórny jest po prostu bardziej przejrzystym odzwierciedleniem rzeczywistego popytu, czy też zaczął wpływać na sposób, w jaki same marki tworzą produkty i budują ich pożądanie?

Patrik Hoffmann:

WatchBox był dla mnie niezwykle cennym doświadczeniem. Sprawił, że zakończyłem wcześniejszą emeryturę szybciej, niż się spodziewałem, i jestem dumny, że mogłem pomóc w przekształceniu firmy w markę o międzynarodowej rozpoznawalności.

To doświadczenie umocniło moje przekonanie, że zegarki powinno się przede wszystkim nosić i czerpać z nich przyjemność. Niektóre zegarki zyskują na wartości, ale stanowią niewielką część całego rynku. Kupowanie zegarka przede wszystkim jako inwestycji może odebrać przyjemność z jego posiadania.

Rynek wtórny daje nam wyraźniejszy obraz tego, ile kolekcjonerzy rzeczywiście są skłonni zapłacić, niezależnie od cen detalicznych i list oczekujących. Marki powinny zwracać uwagę na ten sygnał, ale muszą uważać, aby nie projektować zegarków wyłącznie w celu wywoływania spekulacji. Ograniczona dostępność może zwiększać pożądanie, ale nie zastąpi produktu, którego ludzie naprawdę chcą. Jak mówi znane powiedzenie: „Cena jest tym, co płacisz; wartość jest tym, co otrzymujesz”. Dotyczy to zegarków tak samo jak wszystkiego innego w życiu.

WoW:

Indie zajmują wyjątkową pozycję w obecnym projekcie Favre Leuba, zarówno jako kluczowy rynek, jak i poprzez strukturę właścicielską oraz silne zaplecze handlowe stojące za marką. Jak zapobiec sytuacji, w której ta istotna przewaga handlowa zacznie definiować samą tożsamość przedsiębiorstwa? Czy Favre Leuba jest odbudowywana jako międzynarodowa szwajcarska marka zegarkowa z wyjątkowo silną bazą w Indiach, czy też Indie stanowią dziś centrum ekonomiczne, wokół którego budowana jest globalna strategia?

Patrik Hoffmann:

Favre Leuba jest szwajcarską marką, mającą siedzibę w Szwajcarii i produkującą szwajcarskie zegarki. Nasze związki z Indiami są znaczącą przewagą: zaangażowanie właścicieli oraz infrastruktura handlowa pomogły nam przywrócić markę na światową scenę.

Indie są ważnym rynkiem, ale naszą ambicją jest zbudowanie marki międzynarodowej i jesteśmy na dobrej drodze.

Zrównoważona obecność na świecie ma sens biznesowy. Wyzwania gospodarcze i geopolityczne dotykają różnych regionów w różnym czasie. Silna dystrybucja na kilku rynkach daje Favre Leuba bardziej odporny fundament w długiej perspektywie.

WoW:

Mówił Pan o budowaniu Favre Leuba w długiej perspektywie i ostatecznym osiągnięciu znaczącej rocznej wielkości produkcji. W którym momencie skala zaczyna zmieniać charakter marki? Czy przedsiębiorstwo zbudowane wokół historycznej ciągłości i starannej rekonstrukcji może pozostać tym samym przedsiębiorstwem, gdy zaczyna produkować dziesiątki tysięcy zegarków rocznie?

Patrik Hoffmann:

Tak, wierzę, że możemy. Byłem częścią firmy, która znacząco rozwinęła się w ciągu 10 lat, więc wiem, że wzrost nie zmienia automatycznie charakteru marki.

Pytanie brzmi, w jaki sposób się rozwijasz. Favre Leuba może znacząco zwiększyć skalę działalności i nadal pozostać rozpoznawalna jako Favre Leuba.

Po rozmowie

W wypowiedziach Patrika Hoffmanna zwraca uwagę przede wszystkim dystans do kilku pojęć, którymi branża zegarkowa posługuje się niemal automatycznie. Nie uważa, że manufaktura musi wykonywać wszystko samodzielnie. Nie przypisuje sobie osiągnięć konstruktorów, z którymi pracował. Nie przedstawia również rynku wtórnego wyłącznie jako miejsca spekulacji, lecz jako źródło informacji o tym, ile klienci rzeczywiście są gotowi zapłacić za konkretny zegarek.

Warta zauważenia jest jego odpowiedź dotycząca sprzedaży Ulysse Nardin do Keringa. Hoffmann dwukrotnie podkreśla, że sprzedawane przedsiębiorstwo było wysoce rentowne. Ma to znaczenie, ponieważ przejęcia w branży zegarkowej często kojarzone są z problemami finansowymi, koniecznością restrukturyzacji czy poszukiwaniem kapitału niezbędnego do przetrwania. Tymczasem Ulysse Nardin, według Hoffmanna, było wówczas dobrze prosperującą manufakturą o przedsiębiorczym charakterze. Nie przedstawia on tej sprzedaży jako operacji ratunkowej.

W przypadku Favre Leuba pozostaje jeszcze jedna niewiadoma: czy doświadczenie menedżera, historyczne wzornictwo i współpraca z uznanymi dostawcami mechanizmów wystarczą, aby zbudować markę o trwałej pozycji rynkowej? Historia dostarcza jej materiału do opowiadania, ale nie gwarantuje powodzenia. Ostatecznie o sukcesie zdecydują zegarki, ich jakość, ceny, dostępność oraz to, czy klienci znajdą w nich coś więcej niż dobrze wykorzystane archiwum.

Hoffmann ma za sobą doświadczenie budowania wartości przedsiębiorstwa, które znalazło nabywcę wśród największych grup luksusowych. Teraz stoi przed innym, być może trudniejszym zadaniem. Musi wykazać, że historyczna marka może odzyskać znaczenie bez udawania, że ostatnie kilkadziesiąt lat w ogóle się nie wydarzyło.