Patrik Hoffmann

Introduction

Dans l'horlogerie suisse, peu de notions sont aussi galvaudées que la tradition, l'indépendance et la manufacture. Les marques se réclament d'histoires séculaires, bien que leurs entreprises contemporaines n'aient souvent que peu de liens avec les entités qui portaient autrefois ces mêmes noms. Les mouvements maison sont présentés comme la preuve d'une indépendance, tandis que la collaboration avec des constructeurs spécialisés est parfois perçue comme un fait qu'il vaudrait mieux taire.

Patrik Hoffmann connaît cet univers sous un angle que les collectionneurs voient rarement. Durant des années, il a été lié à Ulysse Nardin, où il a collaboré avec Rolf Schnyder et participé à la transformation de l'entreprise en une maison développant ses propres mouvements. Après le décès de Schnyder, il a pris la direction de l'entreprise, puis, en 2014, Ulysse Nardin a rejoint le groupe Kering. Plus tard, Hoffmann a acquis une solide expérience sur le marché de la seconde main, au sein de WatchBox.

Aujourd'hui, il dirige Favre Leuba, une marque dont l'histoire remonte à 1737 et qui, au cours des dernières décennies, a changé plusieurs fois de propriétaire tout en cherchant à retrouver sa place sur le marché. Ses modèles historiques, notamment la Deep Blue, la Bivouac et la Harpoon, restent emblématiques pour les amateurs de montres de collection. Cependant, l'héritage seul ne suffit pas à bâtir une entreprise contemporaine.

Le retour de Favre Leuba s'inscrit également dans un contexte polonais intéressant. La collaboration de la marque avec le Klub Miłośników Zegarów i Zegarków (KMZiZ) a donné naissance à une édition limitée à 66 exemplaires de la Harpoon Revival, dédiée aux héros de la bande dessinée culte « Tytus, Romek i A’Tomek » de Henryk Jerzy Chmielewski, alias Papcio Chmiel. Ce projet, également présenté par la maison d'édition Prószyński i S-ka, associe l'histoire de l'horlogerie suisse à la culture populaire polonaise. Le trait d'union est l'année 1966, marquée par le lancement de la Harpoon originale et la parution du premier album des aventures de Tytus, Romek et A'Tomek. Une illustration de collaboration où l'initiative d'une communauté de collectionneurs a permis de conférer à un modèle historique une dimension totalement inédite.

Le retour de Favre Leuba soulève toutefois des questions bien plus vastes. Jusqu'où peut-on puiser dans les archives sans transformer une nouvelle collection en un simple catalogue de rééditions ? Une marque faisant appel à des calibres Chronode, La Joux-Perret et AMT peut-elle revendiquer une identité technique propre ? Où s'arrête le rôle du constructeur et où commence la responsabilité du dirigeant ? Enfin, que nous apprend le marché de la seconde main sur la valeur réelle des montres ?

Dans cet entretien accordé à WoW, Hoffmann répond à ces questions, revient sur son expérience chez Ulysse Nardin et explique pourquoi il ne considère pas la seule montée en puissance de la production comme une menace pour le caractère de la marque.

WoW :

Vous avez passé la majeure partie de votre carrière non pas comme horloger ou concepteur de mouvements, mais en tant que dirigeant développant des marchés, des réseaux de distribution et des marques. Lorsque vous prenez la responsabilité d'une maison riche de près de trois cents ans d'histoire, où s'arrête la liberté légitime d'un manager contemporain dans la réinterprétation de ce passé ? À quel moment la continuité se transforme-t-elle en la création d'une nouvelle marque exploitant un nom ancien ?

Patrik Hoffmann :

J'aborde la direction de Favre Leuba avec un immense respect et un profond sens des responsabilités. Je me considère comme le gardien de son patrimoine, et non comme son propriétaire.

Lorsque nous avons commencé à concevoir la collection destinée à la relance de la marque, notre ambition était de reprendre le fil de son histoire là où il avait été interrompu par la crise du quartz et la vente de l'entreprise par la famille fondatrice. Cela ne signifie pas reproduire à l'identique des montres d'époque. Favre Leuba a toujours été une marque liée à l'exploration et aux ambitions techniques, et notre mission consiste à exprimer cet esprit dans des garde-temps que les gens ont envie de porter aujourd'hui.

Pour moi, la limite réside dans l'authenticité. Nous avons toute liberté pour réinterpréter les designs et développer de nouvelles idées, mais elles doivent conserver un lien crédible avec ce que Favre Leuba incarnait. Si le nom n'était que le seul et unique trait d'union avec le passé, nous aurions alors franchi cette limite.

WoW :

Chez Favre Leuba, vous faites la distinction entre « Revival », très fidèle aux modèles historiques, et « Renaissance », qui s'autorise une bien plus grande liberté d'interprétation des codes stylistiques d'origine. Comment déterminez-vous ce qui appartient véritablement à l'ADN de Favre Leuba et ce qui n'est qu'un détail historique auquel on peut renoncer ? Et qui, aujourd'hui, a la légitimité pour opérer une telle distinction ?

Patrik Hoffmann :

Deux ans après notre présentation annonçant le retour de la marque lors des Geneva Watch Days 2024, je suis convaincu que nous avons pris la bonne décision en développant à la fois Revival et Renaissance. Il existe un réel engouement pour des réinterprétations fidèles de montres historiques, et nos modèles Revival répondent à cette attente. Mais si Favre Leuba doit avoir un avenir, nous avons aussi besoin de montres contemporaines que les gens souhaitent porter aujourd'hui.

Définir ce qui relève de l'ADN de la marque n'est pas une science exacte. Nous étudions les archives et nous nous demandons quels éléments expriment une facette intemporelle du caractère de Favre Leuba, et lesquels ne font que refléter le goût ou les contraintes techniques d'une décennie particulière. Ensuite, nous écoutons les clients. Leurs retours nous aident à comprendre quels éléments résonnent encore aujourd'hui.

En fin de compte, la responsabilité d'opérer cette distinction m'incombe ainsi qu'à l'équipe, en dialogue avec nos parties prenantes. Nous devons nous fier à notre propre jugement et être prêts à l'assumer pleinement.

WoW :

Favre Leuba collabore avec des spécialistes externes, notamment La Joux-Perret et Chronode, tout en évoquant une internalisation progressive d'une partie de vos activités. Selon vous, que signifie honnêtement le mot « manufacture » aujourd'hui dans cette industrie ? Une marque doit-elle nécessairement concevoir et fabriquer ses propres mouvements pour jouir d'une véritable légitimité horlogère, ou est-il tout aussi légitime d'associer intelligemment les compétences de spécialistes externes ?

Patrik Hoffmann :

J'évolue dans cette industrie depuis de nombreuses années et je considère que le mot « manufacture » a été tellement galvaudé qu'il a perdu une grande partie de son sens. Ce qu'il signifiait il y a un siècle est très différent de la manière dont il est souvent employé aujourd'hui. Je préfère être très précis sur ce que nous faisons en interne et sur les domaines dans lesquels nous collaborons avec des spécialistes.

Travailler avec des partenaires motoristes tels que Chronode, La Joux-Perret et AMT ne diminue en rien l'identité horlogère de Favre Leuba. C'est nous qui définissons la montre que nous voulons créer, nous sélectionnons les compétences adaptées et nous assumons la responsabilité du produit fini. Ces partenariats nous donnent accès à une qualité irréprochable, ce qui est essentiel lorsque l'on bâtit une marque dont les ambitions dépassent une simple niche.

Allons-nous développer davantage de compétences en interne et intégrer certains processus ? Absolument. Mais nous le ferons à un rythme cohérent pour la marque, et surtout avec pour objectif d'améliorer la qualité des montres livrées à nos clients.

WoW :

Chez Ulysse Nardin, vous avez travaillé au sein d'une maison dont l'identité technique a été façonnée par des figures telles que Rolf Schnyder, Ludwig Oechslin et les équipes à l'origine de la technologie du silicium, de la Freak et de calibres de manufacture maison. Que vous a appris cette période sur la différence entre piloter l'innovation et la créer concrètement ? Et de quelle manière, selon vous, un dirigeant doit-il aborder des réalisations techniques qui sont, en fin de compte, l'œuvre de concepteurs, d'ingénieurs et d'horlogers ?

Patrik Hoffmann :

Je me vois comme un chef d'orchestre. Je peux réunir les talents, donner le cap et leur insuffler la confiance ainsi que les ressources nécessaires pour accomplir le meilleur travail possible. Mais la créativité et l'expertise technique proviennent des personnes qui m'entourent. Sans elles, rien ne verrait le jour.

J'ai eu la chance d'apprendre auprès de personnalités exceptionnelles chez Ulysse Nardin : Rolf Schnyder, dont le courage et la force de conviction ne ressemblaient à rien de ce que j'ai pu voir ailleurs ; Ludwig Oechslin, qui m'a enseigné la puissance de la « complexité dans la simplicité » ; et Stéphane von Gunten, un véritable inventeur détenteur d'une trentaine de brevets, dont j'ai grand plaisir à soutenir le nouveau projet.

Cette expérience m'a appris qu'un dirigeant peut instaurer les conditions propices à l'innovation, mais qu'il ne doit jamais s'attribuer le mérite de ce qu'ont accompli les ingénieurs, concepteurs et horlogers. Elle m'a également incité à manier le mot « innovation » avec retenue. Dans notre industrie, on l'emploie avec trop de légèreté. Vous ne l'entendrez dans ma bouche que lorsqu'une chose est réellement nouvelle.

WoW :

Lorsque Rolf Schnyder s'est éteint en 2011, l'indépendance demeurait un élément clé de l'identité d'Ulysse Nardin. Trois ans plus tard, la maison a été cédée au groupe Kering. Avec le recul, au-delà du discours convenu des communiqués de rachat, que vous a appris cette période sur les réalités financières de la haute horlogerie ? Une véritable indépendance devient-elle de plus en plus difficile à maintenir dès lors qu'une manufacture s'engage dans le financement de ses propres mouvements, de ses technologies et de son infrastructure industrielle ?

Patrik Hoffmann :

Je serai bref. Lorsque j'ai pris la direction générale en 2011, mes priorités étaient de mener à bien la transition d'Ulysse Nardin d'un statut d'établisseur vers celui de manufacture, de lancer notre premier calibre manufacture conçu pour une production à plus grande échelle, l'UN-118, et d'assurer le passage d'une gestion incarnée par un propriétaire à un management professionnel. Au bout du compte, nous avons vendu une manufacture hautement rentable dotée d'un véritable esprit d'entreprise. Je le répète : l'entreprise était hautement rentable.

WoW :

Au moment du rachat, Kering était présenté comme un partenaire de long terme capable d'apporter à Ulysse Nardin une solidité financière tout en préservant l'identité de la marque. Vous avez quitté l'entreprise en 2017, et cinq ans plus tard, Kering revendait aussi bien Ulysse Nardin que Girard-Perregaux. Rétrospectivement, que vous a appris cette expérience sur la relation entre l'horlogerie traditionnelle et la logique d'un grand conglomérat du luxe ? Et a-t-elle influencé le modèle d'actionnariat et de gouvernance que vous jugez aujourd'hui le plus adapté pour Favre Leuba ?

Patrik Hoffmann :

Je ne pourrai pas répondre à cette question.

WoW :

Vous avez ensuite passé plusieurs années chez WatchBox, au cœur du marché de la montre d'occasion. Parallèlement, vous avez souligné à de nombreuses reprises que les montres devaient être portées plutôt que considérées avant tout comme des actifs financiers. L'expérience WatchBox a-t-elle modifié votre regard sur la spéculation, la rareté organisée et la valeur ? Le marché secondaire est-il simplement le reflet plus transparent de la demande réelle, ou a-t-il commencé à influencer la manière dont les marques elles-mêmes créent leurs produits et entretiennent la désirabilité ?

Patrik Hoffmann :

WatchBox a été pour moi une expérience extrêmement enrichissante. Elle m'a sorti d'une retraite anticipée plus tôt que prévu, et je suis fier d'avoir contribué à faire de cette entreprise une marque de renommée internationale.

Cette expérience a conforté ma conviction que les montres sont avant tout faites pour être portées et pour procurer du plaisir. Certains garde-temps prennent de la valeur, mais ils ne représentent qu'une infime fraction du marché. Acheter une montre principalement comme un investissement risque d'en gâcher le plaisir de possession.

Le marché secondaire offre une vision plus nette de ce que les collectionneurs sont réellement prêts à payer, indépendamment des prix publics recommandés et des listes d'attente. Les marques se doivent d'être attentives à ce signal, mais elles doivent veiller à ne pas concevoir des montres uniquement dans le but d'alimenter la spéculation. La rareté peut certes attiser le désir, mais elle ne remplacera jamais un produit dont les passionnés ont véritablement envie. Comme le dit le célèbre adage : « Le prix est ce que vous payez, la valeur est ce que vous obtenez. » Cela s'applique aux montres comme à tout le reste dans la vie.

WoW :

L'Inde occupe une place singulière dans le projet actuel de Favre Leuba, tant comme marché clé qu'à travers la structure de l'actionnariat et la solide assise commerciale qui soutient la marque. Comment éviter qu'un tel atout commercial ne finisse par définir l'identité même de l'entreprise ? Favre Leuba est-elle en train de renaître comme une marque horlogère suisse internationale dotée d'une implantation exceptionnellement forte en Inde, ou l'Inde représente-t-elle aujourd'hui le centre de gravité économique autour duquel s'articule toute la stratégie mondiale ?

Patrik Hoffmann :

Favre Leuba est une marque suisse, basée en Suisse et produisant des montres suisses. Nos liens avec l'Inde constituent un avantage substantiel : l'engagement des actionnaires et l'infrastructure commerciale nous ont permis de repositionner la marque sur la scène mondiale.

L'Inde est un marché important, mais notre ambition est de bâtir une marque d'envergure internationale, et nous sommes sur la bonne voie.

Une présence mondiale équilibrée répond à une logique commerciale évidente. Les aléas économiques et géopolitiques touchent différentes régions à des moments distincts. Un réseau de distribution solide sur plusieurs marchés clés confère à Favre Leuba des fondations plus résilientes sur le long terme.

WoW :

Vous avez parlé de bâtir Favre Leuba dans la durée pour atteindre, à terme, un volume de production annuel significatif. À quel moment le changement d'échelle commence-t-il à altérer la nature d'une marque ? Une entreprise construite autour de la continuité historique et d'une renaissance minutieuse peut-elle rester fidèle à elle-même lorsqu'elle se met à produire des dizaines de milliers de montres par an ?

Patrik Hoffmann :

Oui, j'en suis convaincu. J'ai appartenu à une maison qui a connu une croissance remarquable en dix ans, je sais donc que la montée en volume n'altère pas automatiquement la nature d'une marque.

La question est de savoir comment vous grandissez. Favre Leuba peut accroître sensiblement son échelle d'activité tout en demeurant immédiatement reconnaissable en tant que Favre Leuba.

Après l'entretien

Dans les propos de Patrik Hoffmann, ce qui retient avant tout l’attention, c’est la distance qu’il prend avec plusieurs notions que l’industrie horlogère utilise de manière presque automatique. Il ne considère pas qu’une manufacture doive nécessairement tout fabriquer elle-même. Il ne s’attribue pas le mérite du travail des constructeurs avec lesquels il a collaboré. De même, il ne dépeint pas le marché secondaire uniquement comme un lieu de spéculation, mais plutôt comme un indicateur précieux de ce que les clients sont réellement prêts à débourser pour une montre donnée.

Sa réponse concernant la cession d’Ulysse Nardin à Kering mérite également d’être soulignée. Hoffmann insiste à deux reprises sur le fait que l’entreprise vendue était hautement rentable. La précision est de taille, car dans le secteur horloger, les rachats sont souvent associés à des difficultés financières, à des restructurations nécessaires ou à la quête de capitaux indispensables à la survie. Or, selon Hoffmann, Ulysse Nardin était alors une manufacture prospère, animée d'un véritable esprit d'entreprise. Il ne présente aucunement cette vente comme une opération de sauvetage.

Dans le cas de Favre Leuba, une inconnue demeure : l’expérience d'un dirigeant, un design historique et la collaboration avec des fournisseurs de mouvements reconnus suffiront-ils à installer durablement la marque sur le marché ? L’histoire lui fournit une trame narrative indéniable, mais elle ne garantit en rien le succès. En définitive, la réussite dépendra des montres elles-mêmes : de leur qualité, de leur positionnement tarifaire, de leur disponibilité, et de la capacité des clients à y déceler autre chose qu’une simple exploitation judicieuse des archives.

Hoffmann a déjà prouvé sa capacité à créer de la valeur au sein d'une entreprise qui a su séduire l’un des plus grands groupes de luxe mondiaux. Il fait désormais face à une tâche différente, et peut-être plus ardue : démontrer qu’une marque historique peut retrouver toute sa pertinence sans faire semblant d'ignorer les dernières décennies.